余孝海

　　余孝海，广东德赛集团有限公司法律合规部总经理，中国国际经济贸易仲裁委员会、深圳国际仲裁院、惠州仲裁委员会仲裁员。从事公司法务31年，其中在德赛集团法务部门工作近20年。

　　德赛集团成立于1983年，经过30多年的发展，目前已是年销售收入超300亿元的大型电子信息企业集团，是中国制造500强企业。旗下拥有2家上市公司，产业涉及汽车电子、新能源电池、LED光电、智能装备、精密部件等多个领域。

　　一路伴随着企业发展壮大，作为公司法律合规部总经理，有哪些体会？

　　“很欣慰公司一些重大的发展节点里面，都有法务的贡献。”余孝海说，法务团队通过不懈地努力，搭建集团法务合规管理体系、法务流程管理和普法宣传体系。比如，法务团队曾坚持在内部刊物《德赛报》（月报）上登载连续100期《有奖法律问答），所有的内容和答案及漫画制作，都是法务团队自己完成的，十年不间断。同时，持续在集团范围内推动管理优化和提升，提升国际法务、知识产权和合规等重要职能。对集团重大投资并购和重组、国企改革分立及企业出清等提供强有力的法务支持保障。

　　法务团队参与了集团公司2004年对一家上市公司的股权置换重组（1.1亿）及相关重大法律事务及案件的处理（标的1亿多元）、2008年另一家公司的股权收购（标的超过2.6亿）及后期IPO的法律支持，另外，在集团重大股权出让的法律事务支持（合计金额超过30亿）等方面都很好地完成了任务。

　　有一单股权转让合同（标的近8亿）交割后不久，受让方提出很多超出合同约定之外的问题和要求，集团要求法务团队做好打官司的预案。得益于前期在股权转让合同及挂牌文件审核时法务积极参与，就一些重大风险防范做了条款上的准备，在交割过程中法务人员全程参与，保留了关键证据。因此，法务团队在咨询外部专家顾问时，他们都肯定了法务团队的做法，并认为一旦进入诉讼，胜诉在握，从而给了管理层非常大的信心。最后，对方出于种种考虑，没有提起诉讼。

　　在完成重大法律事务的同时，法务团队逐步确立公司法务战略管理和转型升级，在集团体系内创设法务职能模块管理、战略价值分层管理以及分布式职能分享中心等，有力推动法务管理适用集团战略发展变化。

　　法务四阶段

　　德赛集团的法务部最早和其他公司的职能一样，只是传统的合同审核、法律宣传、案件的诉讼处理；第二阶段开启了职能模块的分工；第三阶段，做好法务部门的本职工作的同时，契合公司业务发展需要并结合模块进一步分工细化；第四阶段是战略导向下的价值分层管理，围绕公司战略目标和重大任务布置法务力量，适应时代发展变化，适应公司未来的发展变化。

　　随着公司从国内业务到跨境业务再到国际化战略实施，而不断向外延伸扩展，法务的要求也日渐提高。

　　作为过来人，余孝海的经验是：从相对生涩过渡到了成熟的阶段，这是一个中国本土法务必须经历的过程。

　　尤其是跨国诉讼，开始碰到时还是很紧张的，出现问题也不知道该如何入手，2012年，公司收到美国法院的诉讼材料，英文材料很厚的一叠，也不知道找谁来代理，后来通过集团领导找友好合作机构介绍美国律师来代理。当时，连自己的法律翻译都没有。案件多了以后，通过比较不同法律、不同规定的差异，就会吸收更多的经验，同时，法务人才也培养成长起来了。如今法务团队可以自己翻译起草中英文对照的协议文件，并得到境外当事人和律师的认可。

　　在这些涉外事件的处理中，一要掌握主导权。余孝海说，开始大家对于国外律师的态度就是他怎么说，我们就怎么做，但后来我们逐渐把握主导权。究其原因，一是大家彼此间建立了信任，互动交流更有方向感；二是因为我们的出发点是维护公司的根本利益，我们主导可以使国外律师更加了解企业的诉求。

　　到后期，法务部门通过自己提出并购、投资方案提交给境外律师，境外律师根据当地法律予以适合修正，双方在不断磨合中加深理解，达到更好的实施效果。

　　二是积累研究经验。跨境业务中法务成熟的过程中面临着很多的压力。余孝海说，德赛能够在境外投资等国际的并购业务中相对稳定地达到目标，得益于法务多年以来研究经验的积累。

　　目前公司在德国、新加坡、日本都有分公司，法务工作主要集中在两个方面：一是成立自己的法务人才队伍，使自身企业的诉求与利益得到最大程度的保证。二是有足够信任和了解的外部中介服务机构，以帮助法务部门制定符合当地法律政策的方案。这两者都是必不可少的。

　　人才管理与士兵突击

　　德赛集团法务部对外能够支持企业走国际化道路进行跨国交易、跨国业务发展，研究出口管制、各国贸易政策等，对内能够和业务部门一起灵活应对境内市场环境变化，解决客户订单、供应商供应链等问题，很大原因在于余孝海多年来精心培育的一支法律人才队伍。

　　“在培养每一代年轻人成为优秀法务中，和他们的共事也会让我对于法务日新月异的职能要求有更深的理解。我或许比年轻人更清晰公司的组织架构、法务部门的职能要求，但年轻人让法务部门与业务的相互衔接、法务支持与公司项目发展的相互联系、法务职能与管理的更新创造，也会在不断培育人才中实现更好的变化。”余孝海说。

　　五年前，德赛集团制定了人才工程计划，法务人才的成长计划就是年轻人能够适应集团战略发展需要，同时具备有激情能拼搏敢担当的素质，在做好传统的法务事项的同时，在公司治理、合规管理、国际法务、知识产权等方面，也能够全面胜任集团的发展需要。

　　为此，德赛集团法务部制定了AB角制。每一模块A角对整个模块负责，统筹与安排工作并执行，B角需要熟悉和了解A角的岗位，并在必要时有能力有基础顶上A角。因此在德赛法务部，每一个人都是A角，但同时又在一个或两个模块担任B角。

　　除了AB角外，德赛法务部还有不同法务岗位的流动转换和代理人制度。总部和德赛西威、德赛电池等子公司中，不同的法务岗位之间进行人员的变动、轮换，带来了不同的业务视角和专业能力的提升。代理人制度即每月安排一个人做部门代理人，轮流负责日常工作，安排会议和绩效评定等。

　　在绩效制定上面，会更多关注做事的思维方式以及做事的过程中对主次矛盾的判断把握，采取的对策是否恰当，定量与定性的结合等，做出一个相对合理有益的评价。

　　法务团队还广泛开展法务管理交流，积极走出去参与行业交流，在线直播《法务如何成为企业信赖的伙伴》。举办德赛法务开放日邀请同行走进德赛集团与德赛法务，共创良好法务生态圈。

　　这些制度和措施大大磨练了队伍。余孝海认为，法务都是知识型人才，有其自身性格上的特点，自主独立，自我价值感也很强，所以更需要激励，要让他们做有价值、有意义的事情。“可能更多的法务管理者看重法务的专业度，但我不太一样，我所看重的法务人员需要有一个大局观，从小组到一个团队的管理能力，从企业里常见的管理工具延伸到法务管理中的适用程度，具备大局观和责任担当的人才。”

　　余孝海很喜欢《士兵突击》，从这部电视剧中，他看到了个人与团队的相互成就，既需要一个又一个专业精尖、坚韧的士兵，也需要一个不抛弃不放弃的团队，整体才会有强大的战斗力。

　　余孝海说，“法务团队的最终目标是融入整个集团、整个公司战略，为公司做贡献。因此，优秀的法务必须了解集团/公司所在的行业发展、企业业务和竞争环境；深度解读熟悉掌握集团/公司的战略、重点任务和年度目标；以集团/公司实现战略目标为基础，深入各部门业务、分支机构，开展法务管理的各项活动；熟悉业务部门、职能部门、分支机构的工作流程、具体岗位职责。梳理关键法律合规的风险点和防控措施，明确合规底线和红线。”

　　德赛法务团队目前以85后为主力担当，他们分别成长为核心产业的法务负责人，在汽车电子和新能源产业的法务领域形成了各自的专业能力和影响力。

　　在强化提升团队共识的同时，照顾个人的成长和个性的特殊性，德赛集团法务部实现了“各美其美，成人之美，美美与共”。

　　责任编辑：广汉